Les philosophies orientales et le management de projet

mardi 20 mars 2012
par  Neimad
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L’Asie est à la mode, elle inspire dif­fé­rentes émotions : de la passion pour la cuisine asia­tique, de la fas­ci­nation pour le boud­dhisme, de la com­passion pour les Tibé­tains, de la crainte par rapport à la Chine mon­tante, de la fas­ci­nation pour les mille facettes de l’Inde… Cer­tains intel­lec­tuels se sont posés la question de savoir si les Droits de l’Homme pou­vaient s’appliquer à la culture chi­noise. D’autres n’ont pas hésité à tra­duire les textes de Lao Tse et de Confucius, les mangas japonais en français. Certes, les pro­blèmes qui se posent à un jeune chinois ou à un jeune japonais sont dif­fé­rents de ceux d’un jeune occi­dental, les solu­tions qu’ils trouvent également, mais les chaînes de rai­son­nement ou les algo­rithmes qu’ils uti­lisent pour penser sont-​​ils dif­fé­rents des nôtres ? Nous voulons montrer que cer­taines formes de pensée, uti­lisées chez les phi­lo­so­phies tra­di­tion­nelles de l’extrême-orient se retrouvent dans les théories du mana­gement moderne.

Les apho­rismes de L’Art de la guerre de Sun Zu (6e siècle av. J.-C.) se retrouvent dans les écoles de com­merce et les manuels de mana­gement. Les tac­tiques du général chinois servent à gagner des marchés dans la "guerre économique".

De même, le mana­gement de la qualité totale, inventé au Japon en 1949, aussi appelé toyo­tisme du nom de l’entreprise japo­naise qui l’a utilisé, a été copiée par les entre­prises fran­çaises pour amé­liorer leurs per­for­mances. Les méthodes uti­lisés (juste-​​à-​​temps, cercles de qualité, poly­va­lence et res­pon­sa­bilité des salariés…) devaient per­mettre d’atteindre les cinq zeros (zero défaut, zero papier, zero panne, zero stock, zero délai). Les méthodes de travail ont été reprises sans remettre en cause l’organisation hié­rar­chique des entre­prises occi­den­tales, alors que les méthodes japo­naises (cercles de qualité, kaizen, kanban) deman­daient un système de com­mu­ni­cation hori­zontal, un retour des régulier des ouvriers sur le nombre de pièces dans les ate­liers pour réguler le flux de pro­duction, par exemple. Dans les entre­prises indus­trielles fran­çaises, les déci­sions conti­nuent à venir d’en haut, les bureaux des méthodes sont séparés des ouvriers, les "cols blancs" des "cols bleus". Le constat est le même dans les entre­prises du ter­tiaire [1]. Les méthodes peuvent être trans­posées d’une culture à l’autre sans l’esprit qui les accompagnait.

Dans le domaine de la pré­vention des risques, on trouve également une méthode japo­naise qui a été reprise en Occident dans toutes les écoles de mana­gement et les UFR de socio­logie des orga­ni­sa­tions : le dia­gramme en "arrête de poisson", plus ou moins détaillé selon les besoins, permet en effet d’identifier les causes pos­sibles de dysfonctionnement.

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Le mot "effet" est ici un pro­blème, puisque c’est ce que le dia­gramme cherche à iden­tifier ou à éviter. Les syn­di­ca­listes ont utilisé ce dia­gramme pour défendre des opé­ra­teurs sur machines accusés de négli­gence, pour montrer que la res­pon­sa­bilité d’un accident pouvait être dus à plu­sieurs fac­teurs de risque dans l’entreprise. Evi­demment, plus on remonte la chaîne des causes, plus on dilue la responsabilité.

Par exemple, un avion qui s’écrase peut être dû au manque du vigi­lance du pilote, au manque de com­mu­ni­cation avec ses équi­piers, au manque d’information de la part de la tour de contrôle, aux condi­tions de travail, à l’absence de révision tech­nique de l’appareil le mois dernier, à un pro­blème de fabri­cation, à un mauvais recru­tement, à un pro­blème de for­mation des pilotes, etc.

Chez les Indiens, la notion de karma fonc­tionne de la même manière : l’homme n’est pas res­pon­sable de tous les mal­heurs qui lui arrivent, cer­tains découlent des erreurs qu’il a pu faire ou du mal qu’il a pu causé dans une vie anté­rieure, etc. La res­pon­sa­bilité indi­vi­duelle est tou­jours là, mais la chaîne est tel­lement longue qu’il ne sert plus à rien de savoir ce qui a causé le malheur actuel, il faut sim­plement chercher à le réparer et à s’améliorer dans le présent.

La suc­cession de causes et d’effets trouve une inci­dence pra­tique dans le mana­gement de projet. La méthode PERT (Pro­gramm Eva­luation and Review Technic) permet en effet de plan­nifier un projet en fonction de la durée minimale et de la durée maximale de chacune des tâches à accomplir. Cer­taines tâches ne peuvent com­mencer que si cer­taines étapes ont été validées. La méthode PERT fait également appa­raître cet engrenage ou la dépen­dance des actions entre elles [2].

Par exemple, à quelle heure puis-​​je arriver au travail (étape 3), sachant que je dois d’abord déposer mon enfant à l’école (étape 2) et qu’il y a des bou­chons le matin (étape 1) ?

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Ces schémas per­mettent à la fois de diviser un système com­plexe en unités plus simples (ce que conseillait déjà Des­cartes dans sa Méthode) et de per­mettre à l’homme d’intervenir sur les dif­fé­rentes étapes, soit pour l’améliorer soit pour pré­venir les risques pro­fes­sionnels. Une suc­cession d’évènements peut être for­ma­lisée de dif­fé­rentes manières, plus ou moins pré­cises, mais il ne fait pas de doute qu’il existe tou­jours des causes et des effets. C’est l’existence de cette relation de cau­salité qui permet à l’homme de com­prendre le phé­nomène et d’agir sur lui.

Selon la phi­lo­sophie indienne, tous les évène­ments du monde ont une cause et un effet, le monde peut donc se réduire à une relation de cause à effet. Les phé­no­mènes perçus sont imper­ma­nents, ils se trans­forment et dis­pa­raissent, qu’il s’agisse des phé­no­mènes de la nature, des êtres vivants, de leurs pensées ou de leurs créa­tions [3]. Les phé­no­mènes n’émanent donc pas de sub­stances concrètes et per­ma­nentes, qui se suf­fi­raient à elle-​​même, indé­pen­dantes des autres phénomènes.

Au contraire, tous les phé­no­mènes sont imbriqués les uns dans les autres, ce qu’affirme aujourd’hui la théorie du chaos, et les par­ti­cules de matière ne sont pas véri­ta­blement séparées, ce que montre l’expérience des fentes de Young [4]. Le temps lui-​​même est une dimension. L’espace, le temps et la matière sont cor­rélés et se sou­tiennent les uns les autres. Il n’y a pas de début ou de fon­dement à cet univers qui n’appartienne au schéma de l’univers lui-​​même ; il n’y a donc pas de début ou de fin en dehors de l’univers ; il n’y a donc tout sim­plement ni début ni fin.

Des phy­si­ciens envi­sagent d’ailleurs le Big Bang comme une pro­ba­bilité de Big Bang : le Big Bang se serait produit dans un "temps ima­gi­naire" [5] Stephen HAWKING va même plus loin :

Cela pourrait induire que ce que nous nommons temps ima­gi­naire est en réalité le temps réel, et que ce que nous nommons temps réel n’est qu’une figure de notre ima­gi­nation. Dans le temps réel, l’univers a un com­men­cement et une fin à des sin­gu­la­rités qui forment des fron­tières dans l’espace-temps et aux­quelles les lois se dis­solvent. Mais dans le temps ima­gi­naire, il n’y a ni sin­gu­larité ni bord. Alors peut-​​être que ce que nous appelons temps ima­gi­naire est-​​il en réalité beaucoup plus fon­da­mental, et que ce que nous appelons temps réel, juste une idée que nous avons inventée pour nous aider à décrire ce à quoi l’univers res­semble.  [6]

Les propos de Stephen HAWKING ont également des consé­quences pour notre conception de l’espace : dans un univers où l’espace et le temps sont liés, la sin­gu­larité qui dans l’espace-temps sépare le bord d’une table de sa surface plate n’est guère dif­fé­rente de celle qui sépare le moment où l’eau chauffe du moment où émerge la pre­mière bulle [7]. D’un point de vue mathé­ma­tiques, les formes géo­mé­triques ne sont que des chiffres.

La position envi­sagée par le célèbre phy­sicien est celle de l’idéalisme : les phé­no­mènes n’existent jamais par eux-​​mêmes mais par rapport à un esprit qui les pense, mais s’agit-t-il néces­sai­rement du nôtre ? Le texte indien du Yoga­va­sishta, écrit pendant notre moyen âge, répond par la négative :

(…) la conscience que nous avons de "moi", "toi" et "lui" sont de fausses impres­sions dans notre esprit comme dans les contes mer­veilleux. Ainsi ces mon­tagnes, ces terres et ces mers, la révo­lution des jours et des nuits, des mois et des années, la connais­sance que ceci est un éon [kalpa] et que ceci n’est qu’un instant, la connais­sance que ceci est la vie et que ceci est la mort, tout n’est que la conception [erronée] de notre esprit. [8]

Dès lors, la question de savoir comment sortir de la chaînes sans fin de la souf­france et de la mort revient à se demander comment sortir de cette illusion ? Comment sortir de ce monde ?

(…) Il n’est besoin d’un long dis­cours pour te dire que l’esprit est le germe de l’arbre des actions. L’extirpation de ce germe dès le début empêche la crois­sance de l’arbre appelé le monde, ce qui contre­carre l’accomplissement des actes qui en sont les fruits. [9]

La notion "d’arbre des actions" nous fait penser à la fois au dia­gramme d’Ishikawa, à l’arbre de la connais­sance du bien et du mal de l’Ancien Tes­tament et à l’arbre Ygg­drasil de la mytho­logie nor­dique. Selon les tra­di­tions reli­gieuses, cet arbre peut être considéré comme la racine du monde ou le monde lui-​​même. Voir cet arbre revient à voir le code d’un site Internet : quand on le voit, le monde disparaît.

Il n’est aucun moyen de détruire notre conception erronée du monde, à l’exception de la totale extir­pation des visibles de notre vue. (…) Seule la vic­toire sur les sens permet de réa­liser la non-​​existence des objets de la vue. [10]

Une approche com­pa­ra­tiste nous amè­nerait à rap­peler que les voyants des dif­fé­rents mytho­logies sont aveugles dans ce monde : le voyant Tirésias dans la mytho­logie grecque, le dieu borgne Odin dans la mytho­logie nor­dique… De manière plus simple, les Anciens ont pres­senti que le monde visible ne pouvait pas coha­biter avec le monde invi­sible. Ils n’ont peut-​​être rai­sonné comme les phi­lo­sophes indiens sur la notion de causalité.

A l’inverse, les théories du mana­gement qui se basent sur cette notion ne s’interrogent pas sur la nature du monde dans lequel se déploie cette cau­salité : elles sont, d’une cer­taine manière, aveugles.

Il n’y a pas de réelle dis­con­ti­nuité entre la phi­lo­sophie orientale et le mana­gement de projet. La forme est iden­tique mais l’esprit est dif­férent. Dans cet article, nous avons essayer de retrouver l’esprit des phi­lo­sophes indiens à partir de la phy­sique moderne et des méthodes modernes d’analyse des risques. Cet esprit peut sans doute être retrouvé de mille autres manières.

Les brah­manes hindous cher­chaient l’illumination par la médi­tation, c’est-à-dire en se rendant tem­po­rai­rement aveugles à ce qui les entourait. Sid­dhartha Gautama, plus connu sous le nom de Bouddha (L’éveillé), découvrit les limites de cette méthode. Elle ne faisait pas dis­pa­raître la souf­france des autres. Il choisit donc de trouver la cause de la souf­france et de l’enseigner aux hommes. Le boud­dhisme est une réponse parmi d’autres.

Si le monde est une illusion, ne nous enduit-​​il pas aussi sur de mau­vaises pistes ? Le texte du Yoga­va­sishta - pour autant qu’on veuille y croire - nous rassure à ce propos :

C’est l’esprit qui est res­pon­sable de la ser­vitude, c’est qui lui est aussi res­pon­sable de la déli­vrance quand il s’immerge dans la connais­sance de Soi. [11]

Mais il reste une question : si nous sommes dans une illusion que notre esprit - quel qu’il soit - a créé, pourquoi l’avoir créé ? Un élément de réponse se trouve dans la scène de Matrix où Mor­pheus propose à Neo deux pilules [12] : la pilule rouge pour s’éveiller et la pilule rouge pour oublier et continuer à vivre sa vie…

Souhaitons-​​nous vraiment savoir ?

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Le monde est étrange, vous ne trouvez pas ?


[1] L’application du toyo­tisme dans les entre­prises fran­çaises n’a donc pas rem­placé le tay­lo­risme. Voir Danièle LINHART, La moder­ni­sation des entre­prises, Edi­tions La Décou­verte, coll. Repères Paris, 1994, 2004.

[2] Le dia­gramme de Gantt a le même objectif.

[3] C’’est ce que les hin­douistes appellent suññata, la vacuité

[4] Un photon envoyé à travers deux fentes produit deux marques, ce qui prouve que le photon est une onde. Si l’on veut détecter par où il est passé, on s’aperçoit qu’on a plus qu’une marque, c’est donc une par­ticule. La dualité onde-​​​​corpuscule ne signifie par que les par­ti­cules élémen­taires comme les photons et les élec­trons sont à la fois des ondes et des cor­pus­cules, mais qu’elles ne sont ni rien ni l’autre, comme le montrer l’effondrement de la fonction d’onde et la défi­nition du principe d’incertitude d’Heisenberg : les par­ti­cules observées font système avec l’observateur.

[5] Le terme "ima­gi­naire" ne doit pas être pris au sens commun mais au sens de la phy­sique quan­tique, comme dans l’expérience mentale du Chat de Schrödinger.

[6] Stephen HAWKING, Une brève his­toire du temps, Du big bang aux trois noirs, Ed. Flam­marion, p. 176-​​177.

[7] Voir René THOM, pas tant pour sa théorie des catas­trophes que pour ses travaux sur la morphogenèse.

[8] Sagesses de l’Inde, Les textes fon­da­mentaux, in Le Point réfé­rences, mars-​​​​avril 2012, Yoga­va­sishta, IV, 2, 8-​​18 ; IV, 4, 1-​​4 et 5-​​9, p. 67.

[9] "Sagesses de l’Inde", Les textes fon­da­mentaux, in Le Point réfé­rences, mars-​​​​avril 2012, Yoga­va­sishta, IV, 2, 8-​​18 ; IV, 4, 1-​​4 et 5-​​9, p. 67.

[10] "Sagesses de l’Inde", Les textes fon­da­mentaux, in Le Point réfé­rences, mars-​​​​avril 2012, Yoga­va­sishta, IV, 2, 8-​​18 ; IV, 4, 1-​​4 et 5-​​9, p. 67.

[11] "Sagesses de l’Inde", Les textes fon­da­mentaux, in Le Point réfé­rences, mars-​​​​avril 2012, Yoga­va­sishta, IV,4, 5-​​9, p. 67.

[12] Elle-​​​​même ins­pirée d’une scène de Total Recall inspiré de Philip K. Dick.


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